日期：2007-10-21 2:53:02 | 天气： | 评级： | 浏览人次：

    找代理网(www.zdaili.com)消息：从1998年至今，黄伟文带领下的广西科桂公司已经走过近10个年头，销售规模早已过亿，员工队伍达800多人，代理品牌也从单一的不知名品牌“N自由”扩展到包括“现代”、“花王”、“狮王”、“丁家宜”、“上海庄臣”等30多个日化品牌。

一个很奇怪的现象是，科桂代理的品牌绝大多数都是二线品牌，甚至是不知名品牌，鲜见一线品牌。这是为何？

三级市场存在巨大机会

在黄伟文看来，只有把握区域市场特点才能有针对性地制定公司发展战略。南宁或者广西市场具有典型的三级市场特征：

市场总量不小，单体消费能力却有限。不得不承认，整个广西的市场容量很可观，但分散到每一个城市或每一个消费者，其消费能力就非常有限，甚至不到一级城市的四分之一。消费者对价廉物美的需求要大于对品牌的需求。这种消费格局正好给一些二线品牌带来了绝好的切入机会。

终端零售渠道数量巨大，规模不一，形态各异。三级市场的终端形态以中小零售商为主，数量很多。广西市场的终端数量就数以万计，如果由厂商自己操刀管理，其开发维护难度可想而知。因此，在三级市场将市场推广、开发的绝大部分工作交给经销商来做反而更为经济有效。这种终端格局是经销商生存和发展的绝好机会。

现代终端渠道与传统终端渠道混杂，考验经销商的终端运作能力。以广西市场为例，南宁市区、柳州市区等中心市场，现代终端渠道作用日益突出；而下面的县乡市场却仍然是以传统终端渠道为主。这就要求经销商既有运作现代终端的能力，同时还要有运作县乡市场的分销能力和管理能力。这种渠道格局是推广型经销商崛起的绝好机会。

1998年之前，黄伟文是一家化妆品企业的西南区经理。在他看来，经销商的生存基础就是推广能力，而非单纯的物流能力或者资金能力。单纯的金钱优势是最靠不住的，如果你只有现款进货和配送的能力，终有一天厂商就可能抛弃你。因为你能做到的事情，其他有钱的经销商也能做到。

建立学习型组织是加强终端能力的关键

在企业做营销时，黄伟文就主要负责商超这种零售类型；创业之后，他更视终端运作能力为公司的根本。由于熟悉商超运作，广西科桂的发展与其他经销商不一样，它一开始就做商超终端，做起来后才反过去做流通批发。“现在想起来，唯一能记住的是当时非常艰辛。只有三个人，谈判、铺货、陈列、回款全都要亲自去做。”忆及创业之初，黄伟文多有感慨。

慢慢地科桂公司的销售规模扩大了，但让黄伟文颇为费神的是，自己的终端运作经验怎样才能复制到团队中去？答案是一定要建立起学习型的组织。为了将科桂公司打造成学习型组织，黄伟文没少下功夫。

招对人。能力不够、 经验不足可以原谅；黄伟文最看重一个人的学习能力、开发潜质以及是否够勤奋、有没有上进心。

一边做一边学，先进带后进，老人带新人。一个学习型公司，一定是善于将成功经验进行复制传播。科桂公司有定期的销售内训制度，当一些优秀的促销员提升为主管后，他们会在销售内训会上将自己成功的促销经验传授出来，供大家分享。另外，科桂公司有时还会开展终端实战培训，让促销员现场观摩学习。

黄伟文坚持不懈地打造组织内的学习氛围，因为他知道，只有良好的学习氛围才能在公司内部形成优良的学习风气，有用的经验才能得以有效而迅速的复制和传播。

阅读专业的营销杂志。科桂公司为员工订阅了不少专业杂志；同时也鼓励员工参加一些专业的培训课程。

外出学习。这种学习方式成本很高，所以一般派公司高层外出学习。通过去外面学习，与更多的专家和同行交流，这些人才能了解现代终端的发展状况以及供零合作的变化等。广西市场相对于发达地区，信息往往要滞后3~5年。因此，外出学习、交流所获得的经验应用到广西市场就会事半功倍。而且很多发达地区的现代终端的运营经验，也正是本地终端所需要的。可以说，广西许多本地超市的发展和进步，都有科桂公司在后面推动的努力。

这种基于共同发展而建立起来的供零合作关系，才是真正牢固的合作关系。依靠专业优势，科桂几乎在所有广西地区商超系统里，都是核心供应商地位。一方面它能为商超带来毫不逊色于一线品牌的巨大销量，另一方面许多商超通过与科桂合作，迅速提升了自身的运营和管理能力。

“卖不动的品牌，我能卖得动；卖得动的品牌，我能卖得更好！”强大的终端掌控能力和销售能力，正是黄伟文赖以生存的根基。

二线品牌“杀手”

有了强大的终端运作能力，黄伟文喜欢运作二线品牌，“没有办法，要想有强大的终端销售能力，人工成本、终端费用都非常高。”直接运作终端注定是一种高成本的运作方式，所以黄伟文与厂家的合作模式一般都是“厂家底价供货，市场上的其他事情由科桂来做”。

科桂公司有员工800多名，其中绝大部分是终端促销员。黄伟文将整个广西市场分为18个片区。基本上一个地级市一个片区，大的地方有好几个片区，如南宁分为四个片区。平均每个片区配备3名业务管理人员及几十名促销员。人员是根据网点数量、销量规模来配备的，网点多则配备的人员多，如配备最多的一个商场，促销员就有20多名。

庞大的业务队伍、高昂的人力成本和终端费用成本要求科桂的绝大部分产品都要有相当高的毛利空间，不然“连公司运转都成问题，更别说赚钱了”。当然也会有部分低毛利产品，承担的功能不一样，同时所占的销售比例也比较低。

但科桂不会一直只做二线品牌，黄伟文认为，二线品牌“杀手”是一个动态形态，并非就一定要排斥大品牌。“今年调整完后，我们也准备接一些大品牌来做。”

“做大品牌是不怎么赚钱的，但可以让我们的人员变得更专业。未来的市场竞争，可能是终端的竞争、网络的竞争，但归根结底是专业的竞争和人才的竞争。你有更多的专业人才，你就可能持续发展；否则，即使规模再大，也迟早要掉下来。”黄伟文说。  （本文由《销售与市场》提供）

 

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